Förderliche Faktoren für das Gelingen von Innovation

Förderliche Faktoren für das Gelingen von Innovation

Ein wesentlicher Faktor für das Gelingen von Innovation ist die Innovationskultur. Nach dem „St. Galler Innovationskultur Navigator“: „AnIMATE your Culture“

  • Agilität: Agile Umsetzung ermöglichen. Die Innovationspipeline sollte nicht verstopft werden, d.h. „Kill Projects“ ist zu beherzigen
  • n
  • Inspiration: Inspirierend für Mitarbeiter mit hoher Diversität an Perspektiven
  • Motivation: Motivierend für alle Mitarbeiter, die Extrameile zu gehen
  • Alignment der Teams herbeiführen, um die gemeinsamen Ziele zu erreichen
  • Transparenz schaffen, damit alle Mitarbeiter optimal beitragen können
  • Empowerment der Mitarbeitenden, damit sie ihr innovatives Potential ausschöpfen können. Mitarbeiter brauchen Freiräume, um innovative Beiträge generieren zu können. Dies heisst Vertrauen muss ihnen entgegengebracht und die notwendige Autonomie zugestanden werden.

(BGW Management Advisory Group, 2019)

Freiraum kann bspw. durch kontextuelle Ambidextrie geschaffen werden. Ambidextrie (Beidhändigkeit) bezieht sich auf die Fähigkeit eines Unternehmens, zwei verschiedene Dinge gleichzeitig zu verfolgen. In einer kontextuell ambidexteren Einheit ist der Kontext dynamisch und flexibel genug, um es jedem Einzelnen zu ermöglichen, sein eigenes Urteil darüber zu fällen, wie er seine Zeit zwischen orientierungs- und anpassungsorientierten Aktivitäten aufteilt, wobei beide geschätzt und belohnt werden. Kurz gesagt, die Systeme, die auf Geschäftseinheitenebene entwickelt werden, fördern ein beidhändiges Verhalten, das sowohl ausgerichtet als auch anpassungsfähig ist (Gibson & Birkinshaw, 2004).

Tab.: Unterschiede zwischen strukturellen und kontextuellen Ambidextrie (Mattes & Ohr, 2013)

Beispiele für kontextuelle Ambidextrie ist beispielsweise die „80/20“-Regel von Google, die es den Mitarbeitenden von Google erlaubt, sich zu 20% ihrer Arbeitszeit mit innovativen Themen zu beschäftigen, die nichts mit dem Tagesgeschäft zu tun haben (Mattes & Ohr, 2013). Eine weitere wäre z.B. die Innovation & Planning-Iteration („IP-Sprint“), welche in SAFe vorgesehen ist (siehe dazu auch „Slacktime“).

Jede/r Mitarbeitende, unabhängig von der Position auf dem Organigramm, kann seine/ihre Kreativität bei der Arbeit einbringen. Es gilt, die einzigartigen Sichtweisen zu befreien. Menschen sollen eingeladen werden, sich voll und ganz in die Arbeit einzubringen, in dem Wissen, dass jede (noch so) schräge Leidenschaft oder jedes Hobby dazu dienen kann, neue Ideen zu inspirieren (Merchant, 2019).

Was braucht es eurer Meinung nach für das Gelingen von Innovation in der heutigen Zeit?

Quellen:

  • aus meiner CAS Zertifikatsarbeit im Innovation Management, insbesondere:
  • BGW Management Advisory Group. (2019). 6 Dimensionen, um Deine Innovations­kultur zu stärken. Abgerufen 27. November 2019, von https://innovationskulturnavigator.ch/6-dimensionen-der-unternehmenskultur
  • Gibson, C. B., & Birkinshaw, J. (2004). THE ANTECEDENTS, CONSEQUENCES, AND MEDIATINGROLE OF ORGANIZATIONAL AMBIDEXTERITY. Academy of Management Journal, 47(2), 209–226. Abgerufen von https://pdfs.semanticscholar.org/2ee5/5a4686c0986c1a8b0a4f764e219ae5165200.pdf
  • Mattes, F., & Ohr, R.-C. (2013). Balancing Innovation via Organizational Ambidexterity – Part 2. Abgerufen 28. November 2019, von https://innovationmanagement.se/2013/08/12/balancing-innovation-via-organizational-ambidexterity-part-2/
  • Merchant, N. (2019). Your Employees Have All the Creativity You Need. Let Them Prove It. Abgerufen 8. November 2019, von https://hbr.org/2019/11/your-employees-have-all-the-creativity-you-need-let-them-prove-it
  • Photo by Kristopher Roller on Unsplash

Leave a Reply

This site uses Akismet to reduce spam. Learn how your comment data is processed.